Para “reparar” a Burger King, Daniel Schwartz, de 32 años, recurrió a la clásica fórmula de 3G Capital para los rescates: reducir costos, incentivar la administración, y mantenerse hambriento por adquisiciones. Esta vez... funcionó.
Un reto: convertir una cadena de hamburguesas de 60 años en algo fresco. Daniel Schwartz aceptó esa asignación hace seis años, después de que 3G Capital se hiciera cargo de Burger King (BK) y nombrara a Schwartz como director ejecutivo. Tenía 32 años.
La empresa era un clásico cansado, con un menú confuso y ventas promedio. Sus restaurantes llegaban a la mitad de los ingresos de McDonald’s. Pero, ahí donde hay bajo rendimiento, hay una oportunidad. Schwartz recortó los gastos generales en la sede de Miami, racionalizó la preparación de alimentos, repartió acciones a mandos medios, redujo la nómina y el presupuesto de capital mediante la venta de tiendas propiedad de la empresa a franquiciados...
Desde entonces, BK se ha convertido en Restaurant Brands International (siguiendo algunos de los acuerdos 3G más clásicos). Restaurant Brands es ahora una acción de crecimiento. BK abrió 1,000 restaurantes en todo el mundo el año pasado, contra 600 de McDonald’s. Las tiendas de McDonald’s aún tienen un volumen promedio mayor, pero BK les está ganando; en Estados Unidos aumentó su volumen promedio por punto de venta en un 30%, a 1.4 millones de dólares (mdd), mientras que McDonald’s tuvo una ganancia de sólo 20%. Todo el éxito de BK está, por supuesto, en marcado contraste con lo que está sucediendo en Kraft Heinz, otro reflote de 3G que fue en el sentido contrario. En febrero, Kraft Heinz dijo que estaba cobrando 15,400 mdd, una señal de que sus marcas de comida clásica estaban perdiendo valor.
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